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　　對(duì)每個(gè)企業(yè)而言，并購(gòu)與被并購(gòu)的決策都是管理者尤其是高層管理者做出的重大決策，必定經(jīng)過深思熟慮，但有的時(shí)候結(jié)果并不那么盡人意。原因是多方面的，如決策方法選擇的不當(dāng)，或受到?jīng)Q策者個(gè)人的技能、經(jīng)歷、素質(zhì)和認(rèn)知的影響、因?yàn)榭紤]的不周到等，導(dǎo)致并購(gòu)后因?yàn)樨?cái)務(wù)危機(jī)等一系列不良的并購(gòu)后果，甚至被并購(gòu)企業(yè)破產(chǎn)清算，并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)面臨重大的損失。這些是雙方企業(yè)不愿意看到的，但不能否認(rèn)的是想要并購(gòu)成功就得考慮更多的方面。

　　伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，全球一體化的到來，企業(yè)并購(gòu)不僅僅是國(guó)內(nèi)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)是一種很常見的并購(gòu)形式，但不管是國(guó)內(nèi)并購(gòu)還是跨國(guó)并購(gòu)，導(dǎo)致并購(gòu)不良后果的原因之一，是并購(gòu)和被并購(gòu)企業(yè)之間的文化沖突，只不過文化沖突在跨國(guó)并購(gòu)中尤為突出，并且由于文化的繼承性和慣性，文化的整合難度較大且沒有必然的定規(guī)。所以，企業(yè)并購(gòu)整合的過程中，跨國(guó)并購(gòu)中文化整合不利是一大難點(diǎn)。

　　兩個(gè)公司在并購(gòu)的過程中，當(dāng)并購(gòu)方和被并購(gòu)方分屬于不同的國(guó)家，雙方之間的社會(huì)文化習(xí)俗不同，宏觀環(huán)境因素不同，企業(yè)文化差異大，在并購(gòu)中對(duì)并購(gòu)的條款理解會(huì)有差異;并購(gòu)?fù)瓿芍�，雙方員工精神層面的接受程度、薪資體系構(gòu)成、企業(yè)的管理文化方面以及外界環(huán)境差別等，都存在著整合的需要，也存在著一個(gè)磨合期。比如，在國(guó)外，行業(yè)工會(huì)舉足輕重，當(dāng)沒有考慮到工會(huì)的勢(shì)力、也沒有考慮到并購(gòu)前后員工情感感受的落差及薪酬差異等，就可能導(dǎo)致員工向工會(huì)申訴，工會(huì)采取措施對(duì)員工所在企業(yè)施壓，引發(fā)企業(yè)員工群體情緒波動(dòng)，甚至組織罷工等這種獨(dú)特的文化現(xiàn)象，給并購(gòu)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。所以在并購(gòu)時(shí)我們不僅要看公司的發(fā)展，稅收，財(cái)務(wù)資產(chǎn)之類的顯而易見的整合方面，也應(yīng)該考慮到文化在企業(yè)并購(gòu)中的重要作用。

　　如何解決并購(gòu)的文化整合問題?那就要分析并購(gòu)的影響因素，找出導(dǎo)致不良后果產(chǎn)生的原因，有針對(duì)性的解決。并購(gòu)前，應(yīng)該對(duì)各方的文化、薪酬體系構(gòu)成、所處的環(huán)境等進(jìn)行調(diào)研，獲得真實(shí)可靠的信息，以供并購(gòu)方案的參考，減少并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn);并購(gòu)中，要注意文化差異帶來的不良后果，如行為方式、語言表達(dá)和語義理解，不同的團(tuán)體對(duì)并購(gòu)的最終結(jié)果的影響力度等;并購(gòu)后，可以從并購(gòu)后企業(yè)應(yīng)該要實(shí)施的政策和制度出發(fā)，在員工中廣泛的宣傳，適時(shí)的進(jìn)行培訓(xùn)和教育，讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，接受這種改變，當(dāng)然了，如果條件允許，應(yīng)該考慮跨國(guó)并購(gòu)文化習(xí)俗的注重點(diǎn)和差異點(diǎn)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以達(dá)到最佳狀態(tài)。

　　綜上所述，在企業(yè)并購(gòu)中，要認(rèn)真對(duì)待不同企業(yè)的文化差異及文化背景，努力減少文化差異帶來的風(fēng)險(xiǎn)，做好文化整合和融合，最大限度的提升員工的積極性，尤其是被并購(gòu)企業(yè)員工的自信心和對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。